几乎所有公司或行业都会受到全球供应链中断的影响。过去几年来，他们经历了前所未有的煎熬。
供应链现状
在工业领域，没有任何的内部组织比供应链部门更容易受到这些中断的影响。如今，一场深远且不可逆转的根本性变革已经到来，它正在重塑供应链的核心运作方式，并带来全新的挑战与机遇。
供应链管理受到前所未有的关注，其中几个原因是港口拥堵、成本上涨、贸易限制以及航运停航等。现在，当谈到孩子的圣诞节玩具泰迪熊为什么不能准时到达时，“供应链问题”已经成为了家庭话题。
过去五年来，由于频繁中断，高管们对供应链和物流的关注达到了顶峰。《金融时报》称其为从“及时制”向“预防制”模式的转变[1]，即：由于销售额下降和顾客忠诚度减弱，企业越来越重视的是供应链弹性，而不是低成本保障。在非常规卫生管控时段，经过精心优化、尽可能降低成本的精益供应链承受了严重的压力和遭到破坏。
供应链三个方面的变化
各行业发生的根本性变革不仅仅涉及到地理位置的转变，还涉及“工作方式”的改变。在发展供应链弹性和应对因灾难性网络故障而发生的中断时，利益相关方之间的合作变得至关重要。接下来，将介绍过去几年中供应链加速转变的三个方面：
1. 地理位置
全球采购规模
近年来，消费品行业越来越强调来源国的筛选和整合。一些公司考虑就近采购，而另一些公司则选择在内部或本国引进高价值产品。当前，注重定制化且具时尚元素的小批量产品对公司而言是一个挑战，因为他们将要把商业化交货期缩短至历史最低水平。关税和地缘政治问题迫使企业寻找关键部件的替代品。根据Bakertilly的报告称，“美国人口普查局数据显示，2018年至2019年，美国从中国进口的加工品下降了约900亿美元，降幅达到17%，而从墨西哥进口的加工品则上升了130亿美元。[4]”
然而，考虑到中国的“网络效应”，这个降幅目前还不是很大。供应链网络效应是指当更多利益相关方加入系统并从共享价值中受益时（每个加入网络的新用户都会给现有利益相关方带来收益），供应链参与者创造的价值将呈指数级增长。过去20年来，中国的低成本生产和高运输能力已经渗透到全球消费品供应链的各个方面。比如，过去曾发生的芯片短缺问题。由于当时疫情封锁和中国港口拥堵，芯片短缺导致其价格推高了30%以上。中国是世界工厂，因此必须小心处理这种问题。将生产转移到其他国家并不像许多人想象的那么容易。除了建造工厂或建立合作关系的资本成本之外，还要在新的场所实现公司之前的生产力水平和质量水平，这可能需要长达一年的时间来调整。
为了获得近岸外包机会，采购和设计办公室也在四处转移，以便更接近制造国。2021年初，VF公司将其大部分采购和供应链业务转移至新加坡，以便更加靠近其在东南亚的供应商基地。随着全球制造业分布的变化，越来越多的决策团队向生产地区靠拢。在设置新的供应链路线时，采购和供应部门必须及时了解最新的贸易限制、运输费用和快速变化的税费和反倾销税。
网络和销售业务
不恰当的缓冲库存设置或缓冲库存不足也会导致某些地区和供应链网络供应不足。马士基（Maersk）首席执行官Søren Skou在早前采访时表示：“许多公司没有足够的缓冲库存来应对供应链中断问题。因此，它们流失了销售额”[3]。现在我们要做的是将物流和分销职能与原材料和成品规划相结合。这需要灵活的供应链网络，在制造和仓储方面能够转移货物，并提高产能。早前的集装箱危机就可以证明这一点。当时，工厂全力生产产品，而零售货架却空空如也。企业一直专注于即时订单和交付，而忽视了在区域和销售渠道层面建立风险安全库存的必要性。我相信，当集装箱价格飙升至疫情前水平的5倍至10倍时，那些不屑将资金投入到存货的财务高管们一定会后悔不已，因为他们再也找不到一个集装箱！当然，这样的事件（比如疫情和战争）是史无前例的，但并不能保证它们（或类似事件）不会再次发生。
零售商和采购专员需要及时了解最新动态。2023年6月15日，太平洋海事协会（PMA）和国际海岸与仓库工会（ILWU）宣布达成了一项为期六年的初步协议。该协议覆盖了从圣地亚哥到西雅图29个西海岸港口的22000名工人，结束了长达10多个月的劳资斗争和谈判。而在2014年，谈判是在到期前一个月才开始的，同样也持续了10个月，在此期间工作情况极大恶化，吊车每日动力下降了70%。因此，企业必须针对这类中断供应链等不可抗力事件提早做好准备。
2. 数字化
最近ToolsGroup和供应链管理专家协会（CSCMP）的一项研究发现，“仅有3％的公司的业务从未受到疫情的影响，而42％的组织更表示疫情加速了其数字化计划。此外，大多数组织（90％）都在发展数字化，但人才缺口减缓了这一进程，42%的受访者表示他们在解决人员/技能短缺方面做得不好或非常不好。[5]供应链和内部运营的数字化不再是“是否要做”的问题而是“何时做”的问题。
数字化转型的目标是为公司创造价值，主要体现在两个方面：
- 自动化某些功能以提高劳动效率：重新设计流程，消除重复性工作，限制偏离标准的工作方式，从而节省成本，节省物料，并促进成本规避。
- 通过数字化模拟实际流程以提升操作的可见性：通常，传统的手动程序是在操作员头脑中规划出来的，并且可能有很多捷径绕过实时信息。如果能为实际运营创建一个数字孪生模型，将助于减少浪费、缩小损耗、改进防损、引入流程评估，同时创建指标和KPI以更好地测量生产率并建立基准。
如果一家公司拥有能够迅速做出决策的高效团队，他们就能够更好地利用规划策略、网络优化技术以及设立一个行动导向的控制中心来应对中断事件。当企业生存取决于供应链利益相关方的速度、数据发送和决策时，数字化工具可以自动化决策制定的过程，并缩短决策所需的时间。产品流动的可见性和相应的库存策略将帮助你的销售团队和运营团队做出睿智的决策，将服务级别降至最低。
3. 合作
通过供应商合作以及这些合作方的战略优势可以为产品设计和上市速度节省成本，并带来竞争优势。想象一下，一家跨国电子公司价值数百万美元的产品因为质检员无法进入该国进行最终检查而被滞留，最终无法进行发货。这种情况无疑会带来巨大的经济损失和商业遗憾。因此，将内部检查、评估和过程指标收集委托给合作伙伴可以确保降低交付周期，并减少供应链各利益相关方相互依赖的关系。你必须部署团队来做这件事，或者在原产国建立战略合作伙伴关系，即委托代理在你的指导和管理下可转移货物。
根据麦肯锡McKinsey数据表明，定期创新并与供应商合作的公司与不定期创新也无合作的公司相比，其每年税前利润（EBIT）增长了2倍。合作是通过创建整合流程来实现的，这些流程可以实现供应链优化，如“协作重设计流程以减少浪费和重复工作，或者共同采购原材料等，也可以在预测、计划和能力管理方面进行合作，从而提高服务水平，降低风险，并加强联合供应链。”[6]
对于企业来说，好消息是供应商对此很满意！根据普华永道（PwC）最近的一项调查，近90%的受访者表示，他们相信自己的主要供应商高管层愿意并能够提供合作。[7]
与供应商合作，并依靠产品开发的专业知识，也可以让你从库存短缺中获胜。公司通过塑造需求创建易采购、易运输的备选商品；这是一种运营供应链的管理策略，公司也可以通过价格激励、成本调整和产品替代等策略，吸引客户购买特定商品。[8]
因此，在谈论公司供应链战略时，请考虑一些更富有建设性的改变，而不仅仅是转移到新的国家或替换新的供应商。在管理供应链过程中，你需要勇敢地挑战和推翻传统做法和智慧，这是一个艰难的过程，因为我们生活在一个充满挑战和改变的时代。
